NOMADAS.8 | REVISTA CRITICA DE CIENCIAS SOCIALES Y JURIDICAS | ISSN 1578-6730

People! Selbstorganisation, Systemlernen und Strategiebildung
mit großen GruppenPower to the People!
Selbstorganisation, Systemlernen und Strategiebildung mit großen Gruppen
[Susanne Weber]


Abstract.- Großgruppenverfahren bieten neue Möglichkeiten der Gestaltung von Veränderungsprozessen. Sie sind in Deutschland noch relativ unbekannt, erfreuen sich immer größerer Beliebtheit und erobern sich nach und nach ihre Terrains. Der folgende Beitrag stellt exemplarisch verschiedene Großgruppenverfahren vor. Im einzelnen werden die Verfahren Open Space Technology, Appreciative Inquiry, Zukunftskonferenz und Real Time Strategic Change beschrieben und miteinander verglichen. Die Verfahren haben unterschiedliche Qualitäten und setzen unterschiedliche Akzente. Sie sind horizontal oder vertikal ausgerichtet, sie setzen an Werteorientierung oder Strategie an, sie sind gering oder stark strukturiert.

In den unterschiedlichsten gesellschaftlichen Kontexten gewinnen diese Verfahren zunehmend an Bedeutung. Wie an zwei Beispielen skizziert werden wird, eignen sich die Verfahren insbesondere auch für die Initiierung institutioneller Vernetzung im sozialen Bereich. In solchen "Lernlaboratorien" findet Lernen nun nicht mehr in den Grenzen einzelner Organisationen statt, sondern bezieht sich auf übergreifende soziale Systeme und thematisch aufeinander bezogene Organisationsnetzwerke. Aus Organisationsentwicklung wird Trans-Organisationsentwicklung.


1. Die Forderung nach Partizipation und partizipativen Verfahren
2. Open Space Technology: Ordnung aus dem kreativen Chaos der Kaffeepause
2.1 Für wichtige, breite und komplexe Themen die Ressourcen aller nutzen
2.2 Kreis und Anschlagbrett - Selbstorganisation und Transparenz der Information
2.3 Anwendung und Verbreitung im deutschen Sprachraum
2.4 Ergebnisbereiche und Nutzen
3. Appreciative Inquiry: Kontakt, Wertschätzung und die Suche nach Stärken
3.1 Die Macht des inneren Dialogs
3.2 Basismetaphern gestalten und Organisationsgeschichte poetisch fortschreiben
3.3 Wirkungen, Nutzen und Auswirkungen auf Macht- und Autoritätsdynamiken
4. Lernlaboratorium „Zukunftskonferenz": „Das ganze System im einem Raum"
4.1 Prinzipien des Lernlaboratoriums Zukunftskonferenz
4.2 Ablauf von Zukunftskonferenzen
5. RTSC: Volksaufstand von oben und die kritische Masse für Veränderung
5.1 Idealtypischer Ablauf einer RTSC-Konferenz 
5.2 Wirkungen, Nutzen
5.3 Nachhaltigkeit und Erfolg
6. Großgruppenverfahren im Vergleich
7. Beispiele der Anwendung von Großgruppenverfahren im Non-Profit-Bereich
7.1 Beispiel 1: Institutionelle Vernetzung in der Jugendberufshilfe
7.2 Beispiel 2: Vernetzung von Flüchtlings- und Behindertenorganisationen
7.3 Was müssen Verfahren leisten? Was leisten sie? 
Literatur
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NOTAS


1. Die Forderung nach Partizipation und partizipativen Verfahren

Die Forderung der „neuen sozialen Bewegungen" nach Partizipation – Teilhabe – scheint in den Institutionen angekommen zu sein: so ist die Rede von deliberativen Politikmodellen, von Bürgerbeteiligung, konsensuellen und meinungsbildenden Verfahren, die Demokratisierung fördern und die klassischen Verfahren der repräsentativen Demokratie ergänzen. Ausgehend von einer Staatstheorie polyzentrischer Gesellschaften (Willke 1996) und der „Netzwerkdemokratie" (Messner 1995) werden Verfahren wie die „runden Tische" oder die „Planungszelle" (Dienel 19974) vertreten. Die „agenda 21" Prozesse nachhaltiger Zukunftsentwicklung sind nur ein Beispiel für Ansätze im politischen Bereich (1).

Auch in der Ökonomie konstatiert man den Trend zu kooperativen Denk- und Handlungsmustern. Der Rationalitätsmythos des alten Organisationsmodells steht in Frage. (Kasper 19952:1366f). Statt dem Bild der "gut geölten Maschine" finden zunehmend die Grundannahmen des Risikos, der Komplexität und der Unsteuerbarkeit im Organisationshandeln Berücksichtigung. Die pyramidenförmige Organisation wird in aktuellen Veränderungskonzepten durch das Organisationsideal des Netzwerks abgelöst. (Weber 1999, Petersen 2000) Nach dem Grundsatz der Organisationsentwicklung: "Betroffene zu Beteiligten machen" ist Partizipation unverzichtbar, wenn Organisationen sich entwickeln und aktuellen Veränderungsnotwendigkeiten anpassen sollen. Man erkennt, daß Implementierung die Sollbruchstelle oder auch das Nadelöhr sozialer Innovation ist. So arbeiten Projektmanagementverfahren, die zur Realisierung von Veränderungsprozessen eingesetzt werden, mit den Prinzipien der Repräsentativität, der Selbstorganisation und der Eigenverantwortlichkeit. (Petersen 2/2000, Weber i.E.a) Im Rahmen der Diskussion um kooperative Führung ist die Rede von veränderten Werthaltungen der MitarbeiterInnen, die einhergehen mit einer Zunahme qualifizierter Tätigkeiten im Zuge des technologischen Wandels und der Besetzung von Positionen mit höher qualifizierten MitarbeiterInnen. (Wunderer 19952a:1375) Gerade unter den Bedingungen schnellen Wandels und komplexer, unüberschaubar gewordener Situationen werden MitarbeiterInnen als Humanressource gesehen, die einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung der Organisation leisten können. Die MitarbeiterIn soll nicht mehr BefehlsempfängerIn, sondern "UnternehmerIn ihrer selbst" sein. (Weber 1998)

Auch wenn die Praxis des Führungsverhaltens den normativen Vorgaben häufig noch hinterherhinkt, werden teamorientierte Führungsphilosophien zum gängigen Text in Hochglanzbroschüren und damit zum Ziel einer noch zu entwickelnden Organisationspraxis. In der betriebswirtschaftlichen Führungslehre wird das von Tannenbaum und Schmidt entwickelte Partizipations- und Willensbildungskontinuum mit den beiden Endpolen "Information" und "Entscheidung" beschrieben. Das Spektrum der "Partizipation" reicht von autoritär über patriarchalisch und konsultativ auf Seiten der Führungskraft bis kooperativ, delegativ und autonom auf Seiten der MitarbeiterInnen. (Wunderer 19952a:1352) Die Teilhabe von Betroffenen, allgemeiner Wissenszuwachs, lebendiges Lernen, Wissensmanagement und die kollektive Entwicklung in Organisationen und Organisationsnetzwerken gelten also auch und gerade in ökonomischen Handlungsfeldern als immer wichtiger. Im Gegensatz zu anderen gesellschaftlichen Settings haben Beteiligung und Beteiligungsverfahren hier nicht primär eine normative oder humanistische Legitimationsbasis, sondern können schlicht mit dem - dem ökonomischen Denken entsprechenden - Funktionalitätsargument aufwarten. (Wunderer 19952b:1373)

Großgruppenverfahren gelten als die effektivsten und radikalsten Veränderungs- und Organisationsentwicklungskonzepte, weil es hier erstmalig tatsächlich schnell und effektiv gelingt, „Betroffene zu Beteiligten zu machen". In Großgruppensettings kommen Ideen zum Vorschein, die einen gemeinsamen Diskurs über wünschbare Organisationsszenarien ermöglichen, die gemeinsame Handlungsgrundlagen schaffen. Partizipative Großgruppenverfahren bringen Menschen in Bewegung, sie überwinden Abteilungsgrenzen, die Anonymität in Großunternehmen und die Kommunikationsbarrieren, die mit der Komplexität von Organisationsnetzwerken einhergeht. Sie knüpfen neue Kontakte und intensivieren Arbeitsbeziehungen als soziale Beziehungen. Großgruppenverfahren bringen die verschiedensten Perspektiven zusammen und ermöglichen die praktische Umsetzung solcher Konzepte wie „Management of diversity". Sie erkennen Vielfalt, Pluralität und Differenz nicht nur an, sondern arbeiten systematisch mit ihr. Sie reden nicht nur von Selbstorganisation, sondern organisieren sie. Über die Grenzen von einzelnen Organisationen hinaus bringen sie "das ganze System in einen Raum". Neben Selbstorganisation, sozialem Lernen und systemischem Wissensmanagement leisten sie auch den Aufbau sozialer Beziehungen und Netzwerke. Eines ihrer zentralen immateriellen Ergebnisse ist das Vertrauen, was zwischen den Menschen wächst und Komplexität reduziert. Gerade in ökonomischen Kontexten stellt sich das durch „lean management" und Entlassungswellen zerschlagene Vertrauen nun als funktionales, ja lebenswichtiges Bestandteil von Organisationshandeln heraus. Kann hier nicht „commitment" und „common ground" erzeugt werden, gereichen die allseits propagierten innerbetrieblichen Unternehmer zur unsteuerbaren Risikomasse (Weber 1998). Umgekehrt liegt Risiko für die Unternehmensleitung in der Regel darin, Partizipation tatsächlich zuzulassen, das Vertrauen für Vertrauensbildung zu entwickeln, direkte Kontrolle aufzugeben zugunsten einer in horizontalen Arbeitskontexten anzutreffenden impliziten sozialen und kontextuellen Kontrolle (2).

Die in diesem Beitrag vorzustellenden Großgruppenverfahren Open Space Technology, Appreciative Inquiry, die Zukunftskonferenz und Real Time Strategic Change sind alle partizipativ in dem Sinne, daß sie Menschen in Veränderungs- und Planungsprozesse eine aktive Rolle einräumen. Im Rahmen der nun folgenden Darstellung dieser Verfahren wird herausgearbeitet, wie sie ansetzen, was sie leisten, inwiefern sie sich voneinander unterscheiden und von welchem Partizipationsverständnis sie geprägt sind. Alle Verfahren sind explizit geeignet für den Einsatz in großen Gruppen. Sie werden daher auch als Großgruppenverfahren bezeichnet. Der Begriff „Großgruppe" ist nicht einheitlich definiert. Die Auffassungen, ab wann eine Gruppe als „groß" zu bezeichnen ist, gehen auseinander (3): Eindeutig sind aber Gruppengrößen von 70, 80 oder 100 TeilnehmerInnen als groß zu bezeichnen. Einige Planungsverfahren arbeiten gleichzeitig mit Gruppengrößen bis zu 2500 TeilnehmerInnen. Die HerausgeberInnen des aktuellsten Sammelbandes zu Großgruppenverfahren setzen definitorisch eine Gruppengröße von 30 Personen an: In dieser Größe besteht zwar noch die Möglichkeit direkter Interaktion, aber mit herkömmlichen Arbeitsformen nicht mehr die Möglichkeit effektiver Zusammenarbeit. (Königswieser / Keil 2000:11)

2. Open Space Technology: Ordnung aus dem kreativen Chaos der Kaffeepause

Mitte der 80er Jahre entwickelte Harrison Owen das Verfahren „Open Space Technology". Er hatte in einem Jahr mühevoller Arbeit eine Konferenz vorbereitet und stellte dann auf der Konferenz fest, dass die Teilnehmenden die Kaffeepausen am meisten geschätzt hatten. (Owen 1997) Also entwarf er ein Verfahren, was genau dieser Unstrukturiertheit von Kaffeepausen entspricht und das die Dynamik von Kaffeepausen in ein Konferenzdesign bringt. (Petri 1996) Wie in Kaffeepausen auch sind die Inhalte dessen, was geschieht, nicht vorstrukturiert. Minimale Vorstrukturierung heißt: die Konferenzagenda wird nicht im Vorfeld , sondern erst auf der Konferenz selbst erstellt. Es ist einfach ein „offener Raum" " für Neues, für Ungesagtes, für Aussagen, die normalerweise nicht gehört werden. Open Space geht davon aus, dass Wissen, Kreativität und Lernfähigkeit in jeder Organisation vorhanden sind, ihnen nur ausreichend Raum für Entfaltung gegeben werden muß. Open Space ist ein hochvariables Instrument, das mit der Selbstorganisationskompetenz der Teilnehmenden, mit ihren Interessen und der aktuell im Raum befindlichen Energie arbeitet. Seine Kennzeichen sind Gestaltungsspielraum, Inter-Esse und Prozessorientierung. Auftraggeber und Führung geben eine Richtung vor, setzen damit den Rahmen und erzeugen einen Sog, der von den TeilnehmerInnen ausgefüllt wird. Aus dem in diesem offenen Raum Gesprochenen und Erarbeiteten entsteht die Energie der Veränderung, die in Planung und die Umsetzung konkreter Schritte einmündet. (zur Bonsen 1998)

2.1 Für wichtige, breite und komplexe Themen die Ressourcen aller nutzen

Der Einsatz von „Open Space" wird empfohlen, wenn das Generalthema allen Beteiligten wichtig ist, es breit und komplex angelegt ist und nicht von einzelnen Personen angemessen bearbeitet und gelöst werden kann, sondern wenn viele Menschen sich dafür in Bewegung setzen müssen. Anlässe, Themen- und Aufgabenstellungen des Einsatzes sind variabel. So wird das Verfahren eingesetzt zur Einleitung und Bewältigung von Veränderungen, zur partizipativen Ideengenerierung bei Produktentwicklung wie auch zur Motivations- und Identifikationsentwicklung. Generell empfehlen sich Open Spaces, wenn ein Thema auf den Nägeln brennt, man es schnell lösen muß, niemand eine Antwort hat, niemand den Verlauf oder die Ergebnisse kontrollieren kann oder soll. Es wird zur Bearbeitung harmonischer ebenso wie konfliktiver Themen eingesetzt, hochkonfliktive Themen sollten allerdings mit anderen Verfahren bearbeitet werden. Aufgrund des geringen Vorstrukturierung eignet es sich besonders für Situationen, in denen man einen komplexen Sachverhalt genauer kennenlernen will, um ihn zu strukturieren, Konsens zu bilden bzw. Prioritäten zu definieren und mittels Maßnahmen zu gestalten. Das Verfahren eignet sich für kleine als auch für Großgruppen, für kurze und längere Veranstaltungen ebenso wie für die Kombination mit anderen Veranstaltungsformen. Die Teilnahme ist freiwillig, die Themenwahl und TeilnehmerInnenzahl ist offen. Die Gruppengrößen variieren von 10 – 1000 Personen, die Veranstaltungsdauer von einem halben Tag bis zu 6 Tagen. (Maleh 2000)

2.2 Kreis und Anschlagbrett - Selbstorganisation und Transparenz der Information

Zu Beginn der Veranstaltung sitzt die TeilnehmerInnenschaft in einem großen Stuhlkreis. Nach einer kurzen Begrüßung und Einführung ins Veranstaltungsthema werden die Teilnehmenden aufgefordert, Themen zu benennen, die ihnen wichtig sind und die sie gerne auf der Konferenz bearbeiten würden. Alle Personen, die ein Thema wichtig genug finden, um es in einem Mini-Workshop zu verfolgen, treten in die Mitte, füllen einen Bogen aus und stellen ihr Thema kurz der Gruppe vor. Die Hemmschwelle, in die Mitte zu treten wird bald überwunden. Es kommen diejenigen in die Mitte, die wirklich etwas voranbringen wollen. Gesucht werden „Energieträger" und „Themen-Champions", ungeachtet ihrer Position und Funktion. (zur Bonsen 1998) Wer ein Thema nennt, hat später Gelegenheit, mit einer Freiwilligengruppe daran zu arbeiten. Das Anschlagbrett wird gefüllt und daran anschließend wird der „Marktplatz" eröffnet: Alle gehen zum Anschlagbrett und tragen sich dort ein, wo sie mitarbeiten wollen.

Die Zeitrhythmen werden bedarfsorientiert festgelegt. Es können 1 stündige, 1,5 stündige oder auch zweistündige Workshops sein - je nach Gesamtrahmen und Themenstellungen. Je nach geplanter Dichte der Veranstaltung und geplanter Arbeitsintensität können unterschiedlich viele Workshopsequenzen geplant werden. In jedem der vorgesehenen Zeitabschnitte stehen mehrere Themen zur Verfügung. Jede TeilnehmerIn schreibt ihren und seinen Namen auf die Themenblätter, wo sie mitmachen will. Das eine oder andere Thema wird auf eine andere Uhrzeit verlegt, damit alle, die mitmachen wollen, mitmachen können. Die Agenda steht und die Arbeit geht los.

Der Informationsfluß wird gesichert, indem die Ergebnisse der Workshops in Stichwortprotokollen mit Datenverarbeitung zusammengefaßt werden und auf einer Nachrichtenwand ständig zur Verfügung stehen. Die Ergebnisse werden in einem Reader dokumentiert und allen zur Verfügung gestellt. Aufgabe der Moderation ist es, die Rahmenstruktur zu bieten, die zwei, drei oder sogar bis zu vier Workshop-Einheiten pro Tag umfassen kann. Morgens und abends gibt es "News" und Diskussion im Plenum. In der Gesamtgruppe beendet das persönliche Feedback die Open Space Runde.

2.3 Anwendung und Verbreitung im deutschen Sprachraum

Die ersten Open Space Veranstaltungen haben Mitte der 90er Jahre in deutschen Großunternehmen stattgefunden. Bis zum heutigen Zeitpunkt überwiegt die Anwendung in Großunternehmen. Das Verfahren kommt aber durchaus auch in klein- und mittelständischen Unternehmen zum Einsatz. Dies ermittelte eine Erhebung, die 165 durchgeführte Veranstaltungen untersuchte (Maleh 2000:133) Weiterhin greifen Vereine, Kirchen und Kindertagesstätten, gefolgt von Städten und Kommunen und Schulen sowie Bildungseinrichtungen und andere Organisationen darauf zurück, um ihre Veranstaltungen und Veränderungsprozesse zu gestalten. Veränderungsprozesse sind derzeit noch Hauptanlass für Open Space Veranstaltungen. So wurden in dieser Umfrage Um- oder Neustrukturierungen von Organisationen genannt, Verbesserung der Zusammenarbeit, Visions- und Leitbildentwicklung, Leistungsoptimierung und Entwicklung der Unternehmenskultur. Die größte Veranstaltung hatte 420 Teilnehmende, die geringste TeilnehmerInnenzahl lag bei 8 Personen. Die meisten Veranstaltungen wurden mit 8-50 bzw. 51 – 100 Personen durchgeführt. (Maleh 2000:135) Die meisten Veranstaltungen dauerten 1-2 Tage, der Schwerpunkt liegt derzeit eher bei eintägigen Veranstaltungen. Bislang wurde das Potential von Open Space Veranstaltungen, bis zu 1000 Personen einzubinden, nicht umgesetzt. Carole Maleh kommt zu dem Schluß, dass Open Space schnell an Zustimmung gewinnt. Organisationen setzen das Verfahren durchaus auch mehrfach ein, was darauf hindeutet, dass es als bewährtes Verfahren angesehen wird. (Maleh 2000:137)

2.4 Ergebnisbereiche und Nutzen

Open Space hat drei Ergebnisbereiche: es werden Erkenntnisse darüber erarbeitet, was sofort getan werden kann. Man erarbeitet, wo neue Informationen gebraucht werden und woran weitergearbeitet werden muß. Open Spaces sind geeignete Instrumente zur Ideengenerierung, zum sozialen Lernen, zum Wissensmanagement und zum Start in konkrete Projektplanung. (Weber i.E.a)

Nicht zu vernachlässigen sind aber auch die Ergebnisse auf immaterieller Ebene. Erfolgskriterien für Open Spaces sind, eine Gruppe zu „starten", das heißt das „Feuer des Aufbruchs " in die Gruppe zu tragen und das Ereignis zu einem Erlebnis werden zu lassen. Die hier erzeugte Energie ist der Motor für Veränderung. Indem man Ergebnisse sichert und das Erarbeitete in den Alltag einbringt, wird das Einzelereignis eingebettet in übergreifendere Veränderungsprozesse. (Königswieser / Exner 19993) Open Space ist auch zu nicht unerheblichen Teilen ein Motivationsinstrument, da auf diese Weise Kontakt, Austausch, Begegnung und lebendiges Lernen entsteht und die Qualität der Zusammenarbeit in Organisations- oder Netzwerkkulturen gefördert wird. (Weber / Brünjes, i.E.)

Die Vorteile von Open Spaces liegen in seiner Schnelligkeit. Ist jedoch Systematik und Stringenz erforderlich, kann es nachteilig sein, da es ausschließlich mit den Interessenlagen, den im Raum befindlichen Relevanzen und Wichtungen arbeitet. Es handelt sich also um ein leicht „flüchtiges" Verfahren. Erfahrungsgemäß gilt: Je loser der Zusammenschluß, desto mehr Aufmerksamkeit muß auf die Ergebnissicherung und Implementierung gelegt werden. (Weber / Brünjes i.E.) Soviel Freiraum für produktives, hochmotiviertes und engagiertes Arbeiten zu erlauben ist vor allem für Führungskräfte nicht immer leicht. „Von oben" braucht es, Spielräume lassen, Vertrauen, offen sein für Ideen und Energie einer Open Space-Konferenz und die Bereitschaft, neue Ideen hinterher umsetzen zu lassen. (zur Bonsen 1998)

Bei Open Space ist eine geringfügige Vorstrukturierung im Vorfeld gegeben, die sich auf die Logistik und organisatorische Vorbereitung bezieht. Diese nimmt jedoch keinen Einfluß auf TeilnehmerInnenzusammensetzung oder Strukturierung der Inhalte. Open Space steht hier also exemplarisch für das Prinzip der Selbstorganisation der Teilnehmenden. Partizipation heißt hier ein hohes Maß an selbstbestimmt gestalteter Zeit und ein hohes Maß an Eigenaktivität der TeilnehmerInnen. Vom jeweiligen Kontext hängt ab, was eigeninitiativ über die Veranstaltung hinaus geplant und umgesetzt werden kann und inwieweit Klärungs- und Abstimmungsbedarf innerhalb formaler Entscheidungsstrukturen besteht.

Im folgenden wird das Verfahren „Appreciative Inquiry" vorgestellt, das sich insbesondere für die Entwicklung positiver Beziehungen und konstruktiver Arbeitskulturen eignet und lernpsychologisch am Prinzip positiver Verstärkung ansetzt. (Weber i.E.:b)

3. Appreciative Inquiry: Kontakt, Wertschätzung und die Suche nach Stärken

Appreciative Inquiry, die „wertschätzende Erkundung" ist kein originäres Großgruppenverfahren, wird aber häufig auch mit Großgruppenverfahren kombiniert. (Bruck / Weber 2000). Es ist eine Fragemethode, eine Fragehaltung – und – mit seinen Ursprüngen in philosophischen, konstruktivistischen und postmodernen Ansätzen eine „Wahrnehmungsentscheidung" gegenüber der Welt. Appreciative Inquiry fragt danach, was Menschen in Bewegung bringt. So wie das Bild des halbvollen - oder eben halbleeren – Glases nimmt man mit Appreciative Inquiry Unterscheidungen nicht aus der „problemorientierten", sondern der „potentialorientierten" Perspektive vor. David Cooperrider und Suresh Srivastva, die 1987 Appreciative Inquiry als Organisationsentwicklungsinstrument entwarfen, verwenden hier das Bild des kindlichen Fragens, das zum „modus operandi" wird (Cooperrider 1996b:6). Das kindliche Fragen steht für Offenheit, Zugänglichkeit, Bescheidenheit, die Fähigkeit zu bewundern, überrascht und inspiriert zu sein, zu staunen. Kindlichkeit ist sicherlich das letzte, was man spontan mit Organisationsanalyse und der Aktivierung sogenannter „lebensspendender Kräfte" und „Kraftquellen im Unternehmen" (Bruck 1999) in Verbindung bringen würde. Cooperrider und Srivastva folgen dem Gedanken, daß Organisationen sich dahin entwickeln, wohin sie am meisten schauen, untersuchen und fragen (Bushe o.J.). Sie wachsen in eine bestimmte Richtung, nämlich in die Richtung ihres Aufmerksamkeitsfocus: gemeinhin also die problemorientierte Perspektive. Auch Veränderungsprozesse fußen meist viel stärker auf der Analyse von Problemen als auf der Analyse der Stärken. Copperrider und Srivastva nehmen an, dass Veränderungsprozesse durch eine vor allem problemorientierte Perspektive eher blockiert als gefördert werden.

3.1 Die Macht des inneren Dialogs

Blockaden und Widerstände werden sichtbar, wenn man dem inneren Dialog der Organisation folgt. Der „innere" Dialog einer Organisation ist das, was die Menschen einander in kleinen vertrauensvollen Gruppen sagen, die Geschichten, die sich Menschen erzählen, die handlungsleitenden Muster der Organisation. Der innere Dialog stabilisiert das soziale System Organisation – und ist damit meist die Sollbruchstelle für Veränderungsstrategien, die rein „rational" ansetzen. Sie scheitern in der Umsetzung am „inneren Dialog" der Organisation. Diese Theorie der Veränderung von Organisationen besagt also: Nichts, was das rationale Selbst entscheidet wird eintreten, wenn der „innere Dialog" Widerstände dagegen hat.

Für Veränderungsarbeit ist daher das Arbeiten an der Grundmetapher des Organisationshandelns und des Beratungshandelns zentral: Während im herkömmlichen Organisationsberatungsverständnis das Organisieren ein zu lösendes Problem darstellt (Barrett / Cooperrider 1990:226), entwirft appreciative inquiry die Vision einer positiven Zukunft, die schon im Jetzt angelegt ist. Appreciative Inquiry zielt darauf, aus Defensivität und destruktiven Routinen herauszutreten, Angst und Mißtrauen zu überwinden, eine gemeinsame gewünschte Zukunft entstehen zu lassen, zu partizipieren und systematisch involviert zu werden in vertrauensvollen Beziehungen, die eine funktionsfähige Arbeitsgrundlage schaffen. (Cooperrider / Whitney 1999:3) Veränderung, so Cooperrider und Srivastva kommt dann in Gang, wenn ein offizielles „Programm" zum „inneren Dialog" der Organisation wird. Der innere Dialog einer Organisation wird geändert, wenn man die Geschichten ändert, die man sich erzählt. Barrett und Cooperrider nennen das Interventionen auf der Ebene der „generativen Metapher". Das Betonen des Positiven, der Möglichkeit, der Stärke statt der Schwächen und Defizite einer Organisation sehen sie als offensiven Ansatz für die Arbeit mit Systemen, die in Konflikt, Defensivität (Barrett / Cooperrider 1990) und Ängsten vor Veränderung (Cooperrider / Whitney 1999:2) verhaftet sind.

3.2 Basismetaphern gestalten und Organisationsgeschichte poetisch fortschreiben

Basismetaphern organisieren den Blick auf die Welt, leiten das Handeln und können für neue Wahrnehmungen öffnen. Sie sind übergangsfähig und transformativ. Die bildhaften Metaphern können verschiedene Erfahrungswelten und völlig unterschiedliche Charakteristika zusammenbringen und transformieren. Metaphern können die Bedeutungen und Erklärungen, mit denen wir Welt begegnen, neuorganisieren. (Barrett / Cooperrider 1990:222) Metaphern arbeiten insofern mit einem poetischen, gestalterischen, ästhetischen Prinzip. Das Arbeiten mit Metaphern geschieht auf indirekte Weise: Nicht die direkte Problemfokussierung und Problematisierung, sondern die Vision bringt Dinge in Bewegung. Widerstandszonen werden mit der Betonung des Positiven und Wünschbaren auf positive Weise umgangen und so Objekt plötzlicher Veränderung (Barrett / Cooperrider 1990:224). Die Arbeit an der „generativen Metapher" zielt auf den Sinn für Gemeinschaft, Gegenseitigkeit und Zukunft. In aktuellen Leitbildern werden Organisationen als Jazzbands, als Segelcrews oder als Dorfgemeinschaften entworfen. (Weber 1998) Da Organisationen und ihre Geschichte ständig geschrieben werden, besteht die Möglichkeit, die Geschichte nicht zu reproduzieren, sondern zu entwerfen. Cooperrider nennt dies das „poetische Prinzip". Kollektives Imaginieren generiert den konstruktiven Organisationswandel. Das „positive Prinzip".besagt, dass große Mengen positiver Energien und sozialer Bindungen erforderlich sind, um Nachhaltigkeit zu erzeugen. Je positiver eine Frage gestellt wird, desto erfolgreicher und länger anhaltend wird die Veränderungsanstrengung sein.

Eine konstruktivistische Perspektive geht davon aus, dass Befragung nicht getrennt ist von Handeln. Befragung und Wandel treten gleichzeitig auf, Befragung ist Intervention. Zentrales Element dieses Verfahrens ist das wertschätzende Interview im Rahmen eines Veränderungsprozesses, in den oftmals hunderte oder gar tausende Personen involviert sind. Positives Fragen ist kein „happy talk", sondern ein lösungsorientierter (Cooperrider 1996:23), an Komplexität orientierter Veränderungsansatz. (Cooperrider / Whitney 1999:8) Es geht also nicht um „richtige" oder „falsche Antworten, sondern darum, wie „meine Frage unsere Leben miteinander" verbindet. „Generiert es Konversationen über das Gute, das Bessere, das Mögliche?" (Cooperrider / Whitney 1999:26) Schritt 1 des komplexen Veränderungsansatzes von Appreciative Inquiry ist die „Reise in die Metapher" mittels des positiven Fragens. Fragen in Organisationskontexten sind z.B.:Was schätzen Sie am meisten an Ihrer Organisation? Was waren die persönlichen Höhepunkte für Sie in Ihrer Organisation? Beschreiben Sie einen Zeitpunkt, in der Sie sich am wohlsten gefühlt haben und die Zusammenarbeit optimal funktioniert hat. Was hat Organisation erfolgreich gemacht? Worauf sollte sie sich in der Zukunft fokussieren? Wie sollte sie vorgehen? Solche Fragen erzeugen beeindruckende Rückläufe und eine hohe Qualität der vorliegenden Informationen. Die wertschätzende Erkundung soll eine positive Lernumgebung hervorbringen, die Empathie, Hoffnung, Aufregung und soziale Bindung um gewünschte Werte herum und eine kreative Haltung dem Leben gegenüber ermöglicht. Im Ergebnis liegen Beispiele für „best practice", unrealisierte Träume vor, die herausfordern, Routinen zu unterbrechen, einen Sog in die Zukunft erzeugen. Sie sind „geerdet" in Erfahrung, in vorliegenden Beispielen, die das Ideal als wirkliche Möglichkeit illustrieren und greifbar werden lassen.

Der Ablauf des gering strukturierten Verfahrens wird an die jeweilige Situation angepaßt: So führte beispielweise ein Unternehmen mit 67.000 Beschäftigten seinen Veränderungsprozeß auf der Grundlage von Appreciative Inquiry durch. Es erhielt daraufhin den ASTD Preis der American Society for Training and Development für das beste Organisationsentwicklungsprogramm in den USA. Im Stadtentwicklungsprojekt „Imagine Chicago" wurden über 100.000 Interviews von Kindern und Jugendlichen mit Menschen aller Generationen durchgeführt. (Hammond / Royal 1998)

3.3 Wirkungen, Nutzen und Auswirkungen auf Macht- und Autoritätsdynamiken

Appreciative Inquiry räumt den Führungskräften ebenso wie allen anderen den Status der TeilnehmerIn ein. Sie sind gleichrangige Mitglieder in Sitzgruppen von Großveranstaltungen. In diesem partizipativen Prozeß haben die BeraterInnen die Rolle des „Befragungsagenten" (Cooperrider / Whitney 1999:19). Die Rolle der TeilnehmerInnen ist es, das Leben der Organisation zu studieren. Die Steuerungsgruppe wird ausgewählt, um den Prozeß zu organisieren. Als typische Ergebnisse von wertschätzenden Erkundungsprozessen gilt, dass Veränderung effektiver und informierter geschieht, dass eine kritische Masse von Menschen involviert wird und bei den Einzelnen eine Haltung entsteht, die an der gesamten Organisation ausgerichtet ist. Cooperrider nennt das Verfahren „holographisch" und „polyphon", da es von einem Paradigma des Verhandelns zum Erzählen von Geschichten übergehe. Es entziehe Sicherheiten und gebe Anerkennung, es stelle Konsens als Grundlage für die inspirierte Aktion für das Ganze her. Cooperrider spricht hier vom neuen Prototyp der „postbürokratischen Organisation", die gleichzeitig aus „Chaos" und „Order" bestehe. Er bezeichnet diesen Organisationstyp als Hybrid, der „Chaordic" – gleichzeitig chaotisch und geordnet – ist. Appreciative Iquiry ist Aktionsforschung, Methodologie für Wandel und ein Ansatz für Führung und menschliche Entwicklung (Cooperrider / Whitney 1999:10). Cooperrider und Srivastva nehmen an, dass sich mit diesem Verfahren Organisationen plötzlich und demokratisch mobilisieren lassen. Appreciative Inquiry hat insofern mehr von einer sozialen Graswurzelbewegung als von einem ordentlich gepackten oder „engineerten" Managementprodukt. Cooperrider und Whitney bezeichnen Appreciative Inquiry sogar als Strategie für „positive Subversion", da die Dynamik des positiven Protests unstoppbar sei, wenn sie erst einmal liefe (Cooperrider / Whitney 1999:15).

In den USA ist dieses Verfahren bereits weit besser erprobt als in Deutschland. Erste Erfahrungen wurden auch hier vor allem in Großunternehmen wie dem Flughafen Frankfurt, dem Internationalen Postzentrum sowie einer großen Versicherung gemacht. Die Erfolgsbedingungen, Grenzen und Machtdynamiken sind empirisch zu untersuchen. Zu vermuten ist allerdings, dass eine sorgfältige Vorbereitung auf die Vorgehensweise auf allen Ebenen zentral ist. Von oben können selbstbewusst gewordene MitarbeiterInnen als Bedrohung erlebt werden, von unten kann die „wertschätzende Befragung" missverstanden als das Aufsetzen rosaroter Brillen, um real vorhandene Missstände zu vertuschen. Zentral ist auch, Frustration, Trauer und Ärger nicht zu tabuisieren und zu verdrängen, sondern präsent sein zu lassen und sich für die andere Perspektive bewusst zu entscheiden. (Weber i.E.b)

Partizipation heißt hier zunächst, gefragt zu werden, positive Visionen mitzuentwickeln und erste Schritte dazu auf den Weg zu bringen. Auch dieses Verfahren mündet in Projektplanung und Projektmanagement. Es aktiviert Menschen, etwas zu verändern. Inwieweit der alte Widerspruch zwischen Kapital und Arbeit hier keine Rolle mehr spielt, ob die alte humanistische These einer integrierten Perspektive und der Gemeinsamkeit von Unternehmensinteresse und MitarbeiterInneninteresse trägt, bedarf empirischer Untersuchungen, die dann über den Einzelfall hinausweisend auf diese strukturellen Fragen hin zu befragen sind.

Das dritte Verfahren, das hier vorgestellt werden soll, ist die „Zukunftskonferenz". Zukunftskonferenzen begreifen sich als „Lernlaboratorien mit systemischem Anspruch. Sie setzen ebenfalls an der Entwicklung einer gemeinsamen Handlungsgrundlage, einer Zukunftsvision an. Das Verfahren ist im Gegensatz zum Open Space hochstrukturiert und nicht prozessoffen. Es ist partizipativ in dem Sinne, dass RepräsentantInnen aller Beteiligtengruppen in der Konferenz vertreten sein sollen und dass es konsensorientiert arbeitet. Es zielt, ebenso wie Appreciative Inquiry darauf, Visionen zu generieren und in umsetzbare Maßnahmen zu übersetzen.

4. Lernlaboratorium „Zukunftskonferenz": „Das ganze System im einem Raum"

Im folgenden wird das Verfahren Zukunftskonferenz nach Weisbord / Janoff vorgestellt. „Zukunftskonferenz" ist ein Verfahren, das es Menschen und Gruppen mit unterschiedlichem Hintergrund, Interessen, Problemsichten ermöglicht, gemeinsame Ziele zu finden. Das Verfahren ist repräsentativ und systemisch ausgerichtet. Alle am System beteiligten Gruppen sollen berücksichtigt werden. Die Veranstaltung muß daher in einem relativ aufwendigen Planungsverfahren mehrere Monate lang von einer Planungsgruppe vorbereitet werden. Die Zukunftskonferenz unterscheidet sich von konventionellen „Top-Down" orientierten Informations- und Kommunikationspolitik, da hier eine gemeinsame Handlungsgrundlage für alle gefunden werden muß. Auch Zukunftskonferenzen eignen sich für „unklare Probleme ohne Grenzen", für Dilemmata, für komplexe Problemlagen und Strategien. Diese sind nicht kontextgebunden. Sie können sich auf die Bereiche der Wirtschaft, der Umwelt, der Beschäftigung, der Technologie, der Bildung, des Gesundheitswesens oder der Stadtentwicklung beziehen. In den letzten 20 Jahren sind mehr als 400 Konferenzen in über 17 Ländern veranstaltet worden. Unterschiedlichste Organisationen wie Handelsketten, Universitäten, Verbände, Kirchen und Ministerien haben Erfahrungen mit Zukunftskonferenzen gesammelt. Das Thema einer Zukunftskonferenz muß nicht nur von lokaler Bedeutung sein, auch Themen regionaler, nationaler und transnationaler Reichweite wurden schon behandelt. Mit Zukunftskonferenzen können Unternehmenskulturen homogenisiert werden, es kann ebenso ein Re-Engineering von Abläufen geplant und implementiert werden. Sie eignen sich zur Bewältigung von Krisensituationen, zur Einführung von Gruppenarbeit oder zur Revitalisierung von Total Quality Management, sie helfen, eine neue Art der Zusammenarbeit zu etablieren etc. Ziel von Zukunftskonferenzen ist es, eine gemeinsam getragene Vision sowie Maßnahmenpläne für ihre Umsetzung zu entwerfen.

4.1 Prinzipien des Lernlaboratoriums Zukunftskonferenz

Zukunftskonferenzen werden als „Lernlaboratorien" bezeichnet, da sie die menschliche Fähigkeit des Lernens aus Erfahrung systematisch zu ihrem Verfahrensprinzip erheben. Mittels repräsentativ zusammengesetzter Gruppen wird das „ganze System in einen Raum geholt", es wird der Bezug zwischen dem Globalen, dem Thema und dem Persönlichen hergestellt. Das Verfahren ist zukunfts- statt problemorientiert und arbeitet wie die anderen Großgruppenverfahren auch, mit selbststeuernden Gruppen. In Zukunftskonferenzen wird deutlich, daß die meisten Menschen in der Lage sind, Unterschiede zu überbrücken, wenn gleichberechtigt an gemeinsamen Themen gearbeitet wird. Statt andere Menschen ändern zu wollen, werden die Bedingungen geändert, unter denen man interagiert. Sie arbeiten daran, daß die Teilnehmenden ihre Stereotypen über „die anderen" loslassen. Die vier Grundprinzipien der Zukunftskonferenz lautet: „Das ganze System in einen Raum holen", „Global denken, lokal handeln", „Focus auf die Zukunft statt auf Probleme" und „in selbststeuernden Gruppen arbeiten".

4.2 Ablauf von Zukunftskonferenzen

Zukunftskonferenzen bieten eine hochstrukturierte und -standardisierte Abfolge zwischen Plenum und Kleingruppenarbeit. Die Aufgaben arbeiten mit dem Vorhandensein unterschiedlicher Sichtweisen und der Komplexität des Themas. Die gemeinsame Handlungsbasis wird in der Regel in 2,5 tägigen Prozessen gebildet. Im Idealfalle sind es 64 Personen, die in 8 mal 8 Gruppen gemeinsam reflektieren, analysieren und planen. In drei aufeinanderfolgenden Schritten wird ein Rückblick in die Vergangenheit vorgenommen, der Ist-Zustand in der Gegenwart analysiert und ideale Zukunftszenarien visioniert. Die persönlichen Erfahrungen und kreativen Zukunftszenarien dienen als Hintergrund für Aktion. In Kleingruppen arbeiten die Teilnehmer sechs Aufgaben, die im idealtypischen Ablauf ungefähr 18 Arbeitsstunden in Anspruch nehmen. Der Austausch der Erfahrungen und Einschätzungen, der Perspektiven und der Wünsche bildet eine gemeinsame Grundlage für Handeln (Weisbord, Janoff 1995:5) auf der Grundlage eines gemeinsamen Konsens. Das Plenum stimmt erfahrungsgemäß zu mehr als 80 % der Ziele überein. Die von allen getragenen Ziele werden am letzten Morgen in Maßnahmenpläne übersetzt, die mittels Projektarbeit in Folge der Zukunftskonferenz bearbeitet wird.

Der Ablauf von Zukunftskonferenzen läßt sich folgendermaßen skizzieren.
 
Vergangenheit Gegenwart Zukunft Konsens Maßnahmeplanung
Wo kommen 

wir her?

Außen: Innen: Was wollen wir Worin stimmen wir überein?
Welche Entwicklungen Worauf sind wir stolz, erreichen? Was werden 
Kommen auf uns zu? was bedauern wir? wir tun?
3. Tag (4-6 Std.)

Die hier dargestellten Zukunftskonferenzen von Weisbord & Janoff basieren auf den Erfahrungen von Eva Schindler-Rainman und Ronald Lippitt der 70er Jahre. Die Zukunftskonferenz wurde zudem inspiriert von dem Search Conference-Model von Eric Trist und Fred Emery, das ab 1960 eingesetzt wurde (4) In Deutschland bekannter ist das Verfahren der „Zukunftswerkstatt", das von Robert Jungk entwickelt wurde. Robert Jungk war einer der Hauptvertreter der humanistisch engagierten internationalen Zukunftsforschung. Die Wurzeln der Zukunftswerkstatt liegen daher in der Gesellschafts- und Wissenschaftskritikbewegung der 60er Jahre (5). Alle Varianten der Zukunftskonferenzen arbeiten mit einem ein in Phasen gegliederten Ablaufmodell, mit dessen Hilfe kreative Problemlösungen auf aktuelle Probleme und Fragen der Zeit entwickelt werden. Gemeinhin sind Zukunftswerkstatt oder -konferenzverfahren normativ und zielen auf sozialen Wandel durch demokratische Selbstaktivierung und soziale Erfindungen.

Die Zukunftskonferenz ist partizipativ in dem Sinne, dass hier die Teilnehmenden eine gemeinsame Handlungsgrundlage schaffen sollen. Das Verfahren begreift sich beschlussfassend in dem Sinne, dass verbindliche Konsensentscheidungen über Ziele getroffen werden. In Organisationskontexten kann dieses Ritual der Konsensbildung jedoch keine formale Entscheidungsqualität beanspruchen. Sinnvollerweise wird hier im Vorfeld sichergestellt werden, dass relevante Entscheidungsträger mitwirken.

Als letztes Großgruppendesign soll im folgenden RTSC vorgestellt werden. Das RTSC Format ermöglicht mehreren Tausend Personen gleichzeitig an einem Ort in Entscheidungsfindung einbezogen zu sein. Üblicherweise werden in Unternehmen Treffen von 300 - 900 Personen organisiert. Die Obergrenze liegt laut Bunker und Alban bei ca. 2200 Personen. (Bunker / Alban 1997:67)

5. RTSC: Volksaufstand von oben und die kritische Masse für Veränderung

RTSC (Real Time Strategic Change) ist ein großgruppenbasiertes Verfahren für schnellen Wandel, das an Motivation, Gemeinschaft ebenso wie Strategie, Struktur und Prozeß ansetzt. (Jacobs / Mc Keown 1999:298) Ebenso wie die Zukunftskonferenz zielt RTSC darauf ab, das ganze, offene System in einen Raum zu holen. Im Unterschied zur Zukunftskonferenz ist die Idealgröße hier nicht 64 Personen, sondern mehrere Tausend Personen. Indem möglichst viele Personen von Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden, kann schnell der gleiche Informationsstand in der Gruppe hergestellt werden und Veränderung schnell erzielt werden. Das Verfahren RTSC wurde von Kathy Dannemiller und Chuck Tyson, Al Davenport und anderen entworfen und später mit dem Kollegen Robert Jacobs weiterentwickelt. Wie auch die Zukunftskonferenz hat auch dieses Verfahren seine Wurzeln in der Arbeit Ronald Lippitts, der Professor an der Universität von Michigan war und seinerseits auf die Arbeiten Kurt Lewins zur Gruppendynamik aus den 40ern und 50er Jahren zurückgriff. In den 60er und 70er Jahren arbeiteten Lippitt und Eva Schindler-Rainman mit Großgruppen. Lippitt trainierte auch viele der OE Berater in seiner Praxis und war langjähriger Mentor von Kathie Dannemiller, der „Erfinderin" von RTSC.

Im Gegensatz zu „Appreciative Inquiry" arbeitet RTSC nicht mit der Macht des Positiven, sondern mit der Macht der Unzufriedenheit als Hebel für Veränderung. Die theoretischen Annahmen gehen von Kurt Lewin aus, der annahm, dass Unzufriedenheit eine Situation destabilisiert. Wenn Menschen mit dem aktuellen Zustand besonders unzufrieden sind, sind sie offener für Veränderung und beginnen, nach Wegen der Verbesserung zu suchen. Unzufriedenheit erhöht die Chance zur Veränderung, ist Motor für Neues, für Vision, für erste Schritte und für die Überwindung der erwartbaren Widerstände. (Dannemiller / James / Tolchinsky 1999:207) RTSC ist daher ein insbesondere problemorientierter und informationsbasierter Ansatz. RTSC greift die Kritik der Kunden, die aktuellen kritischen Entwicklungen etc. auf, um ein System in Bewegung zu bringen. Dannemiller und Tyson greifen dabei auf die folgende Veränderungsformel zurück: Demnach tritt Veränderung dann ein, wenn die Unzufriedenheit mit einer bestehenden Realität, die Identifikation mit einer Vision und identifizierbare nächste Schritte größer sind als der Veränderungswiderstand.Gelingt es, Glaubwürdigkeit herzustellen, wird Energie für Veränderung freigesetzt.

Es wird daher zunächst bei allen VeranstaltungsteilnehmerInnen die Unzufriedenheit mit dem „jetzt" erzeugt. Auf der Grundlage umfassender Information entsteht ein vollständiges Bild der Realität und direkter und rascher Dialog über die Vision und die Ziele. Indem sich alle TeilnehmerInnen für das Ganze verantwortlich fühlen, wird bereichsübergreifend die Zusammenarbeit verbessert und Gemeinschaftsgeist hergestellt. Da alle erleben, dass auch alle anderen erste Schritte gehen, wird ein Zeichen mit hoher Symbolkraft gesetzt. RTSC ermöglicht Partizipation im großen Stil und setzt Wandel gleichzeitig in Gang. Planung und Implementierung finden simultan statt. Während für alle gleichzeitig ein gemeinsames Bild der Realität entsteht, werden Ziele, Werte, Beziehungen, Normen mittels konkreter Maßnahmen verändert. Das RTSC-Design muß auf jeden einzelnen Fall abgestimmt werden. Übergreifende Charakteristika sind jedoch immer das „Aufrütteln", die gemeinsame Informationsbasis und der Lernraum, in dem alle voneinander und von Externen lernen können.

Das Verfahren lässt sich für die unterschiedlichsten Ziele einsetzen, in denen es sinnvoll erscheint, das ganze System einzubeziehen. Ziele des Einsatzes von RTSC können sein, eine neue strategische Richtung oder ein neues Organisationsdesign zu entwerfen, strategische Allianzen, Fusionen oder eine andere Organisationskultur zu entwickeln. Der Einsatz des Verfahrens ist auch nicht abhängig von der Art des angestrebten Wandels, von den Themen oder der Organisationsgröße. Erfolgsbedingung ist allerdings, dass die Themen wichtig sind für die Organisation, dass schneller Wandel erwünscht ist, die Führungsspitze offen ist für die Zukunft der Organisation und dazu bereit ist, mit Menschen aller Ebenen der Organisation Macht zu teilen. (Jacobs / Mc Keown 1999:299) Generell eignet sich RTSC, wenn Wandel dringend ist und nachhaltige Veränderung angestrebt ist. Dannemiller und Kollegen entwickelten RTSC zum „Whole Scale" Ansatz weiter, der sich auf alle Arten von Veränderungsprozessen bezieht: Whole Scale ist für strategische Planung, Organisationsdesign, Fusionen und Zukäufe, Qualitätsmanagement, Reengineering, Training und Kulturwandel geeignet und findet im öffentlichen Sektor ebenso Anwendung wie in der Privatwirtschaft.

RTSC arbeitet mit sechs Prinzipien, die dauerhaften Wandel unterstützen und flexible Anwendungen in den unterschiedlichsten Kontexten und Situationen ermöglichen. Prinzip 1 „Empowerment und Inklusion". Indem man Menschen auf eine Weise verbindet, die ihnen wichtig ist und in denen sie einen wertvollen Beitrag erbringen können, entsteht Commitment und Zustimmung für ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Ausrichtung auf Zukunft. Prinzip 2 „Real Time": Man beschleunigt die Geschwindigkeit des Wandels, indem man denkt und handelt als wäre die Zukunft bereits eingetroffen. Prinzip 3 arbeitet mit der gewünschten Zukunft: Pläne und Aktionen für eine an Möglichkeit orientierten Zukunft werden energetisiert, angereichert und „informiert" durch das Anknüpfen an Vergangenheit und Gegenwart. Das Prinzip 4 besagt, dass Gemeinschaft entworfen werden muß. Lernen, Wachstum und Motivation kann sich entwickeln in einer Umgebung, in der Menschen zusammenkommen als Teil von etwas Größerem als sie selbst. Sie brauchen etwas, das sie schaffen können und woran sie glauben können. Das Prinzip 5 basiert auf gemeinsamem Verstehen und dem Schaffen gemeinsamer Bedeutung. Aus verschiedenen Perspektiven werden wichtige Themen identifiziert und ein gemeinsames Verständnis entwickelt. Das Prinzip 6 besagt, die Realität als Motor zu nutzen, Möglichkeiten zu erkennen, neue Realitäten aufzufinden und aufkommende Themen mit Bedeutung zu erfüllen. Dannemiller selbst sagt, dass RTSC kein Prozeß ist, der ein klar definierbares Ergebnis erzeugt wie z.B. die Zukunftskonferenzen, die Organisationen helfen, eine gemeinsame Richtung zu finden. (Dannemiller / James / Tolchinsky 1999)

5.1 Idealtypischer Ablauf einer RTSC-Konferenz

RTSC-Konferenzen werden in Gruppengrößen zwischen 40 – 600 TN durchgeführt und dauern in der Regel 2-3 Tage. Die TeilnehmerInnen sollten den repräsentativen Querschnitt der Organisation abbilden. Neben internen Mitgliedern nehmen VertreterInnen wesentlicher externer Anspruchsgruppen - insbesondere Kunden – teil. Interaktive Kleingruppen arbeiten an Max-Mix-Tischen à 7-8 Personen. In Form informationsbasierter Inputs wird eine Umweltanalyse wie auch eine interne Analyse durchgeführt. Geplante Inputs geben die erforderliche Informationsbasis, um sinnvolle Strategien entwickeln zu können. Die Gruppenstruktur an den Tischen ist nach dem Kriterium maximaler Mischung organisiert. Sie soll die Menschen mit anderen Menschen außerhalb ihres normalen Bezugsrahmens in Kontakt bringen. Die Teilnehmenden werden ermutigt, die unterschiedlichen Perspektiven zu erkennen und zu würdigen. Auf diese Weise wird der Mikrokosmos der Organisation an jedem Tisch repräsentiert. Es steigt die Fähigkeit der Organisation als Ganzes zusammenzuarbeiten, da jeder Tisch zu einer effektiv arbeitenden Arbeitsgruppe wird. Um einen Paradigmenwandel zu erzielen, muß eine gemeinsame Datengrundlage erzeugt werden und die richtigen Fragen gestellt werden. Hierfür stellen Dannemiller und Kollegen eine „Landkarte" systemischer Fragen bereit: wer muß involviert werden, wer muß gefragt werden, wer hat Informationen, welche Implikationen haben die gewonnenen Daten und Informationen? Welche Ergebnsise haben die Gespräche? Etc. (Dannemiller / James / Tolchinsky 1999:208)

Idealtypisch läßt sich der Ablauf einer RTSC Veranstaltung folgendermaßen abbilden:
 
1. Tag 2. Tag 3. Tag
1.Unsere Geschichten

2. Die Sicht der Führung

3. Diagnose der Organisation

4. Branchentrends

5. Die Sicht der Kunden

6. Präsentation eines Vorbilds

7. Feedback zwischen Abteilungen

8. Neue, ungeschriebene Spielregeln

9. Darstellung der Ziele, Werte, Programme, Feedback von den Teilnehmenden

abends:

Überarbeiten der Ziele, Werte, Programme durch die Führungsspitze

11. Darstellung der überarbeiteten Ziele, Werte, Programme

12. Visionieren: Was ist in 2 Jahren realisiert?

13. Organisationsweite Maßnahmen

14. Umsetzung in der Heimatgruppe

Nach der Konferenz müssen die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt werden, damit die besonders dringlichen und breit akzeptierten Maßnahmen umgesetzt werden können. Auch vor der Konferenz kann das Planungsteam spezielle Probleme auswählen, an denen in der Konferenz mit Freiwilligen oder vorbestimmten Gruppen gearbeitet wird.

5.2 Wirkungen, Nutzen

Oft sind die TeilnehmerInnen am Anfang skeptisch. Im Laufe der Konferenz stellen sie fest, daß es sich bei der RTSC-Konferenz nicht um den üblichen "Management-talk" handelt, sondern dass sie Energie gibt, die Dinge anders zu machen. Die Energie im Raum verändert sich beträchtlich und es findet „empowerment" statt, die Menschen sind Akteure ihres eigenen Schicksals. (Bunker / Alban 1997:70) Laut Selbstverständnis führt RTSC von direktiven zu partizipativen Organisationskulturen. Es sind daher grundsätzlich auch Macht- und Autoritätsdynamiken berührt und es kommen die Basisannahmen der Organisation über Macht und Autorität ans Tageslicht. RTSC versteht sich als „Trainingsraum" für innovatives Führungsverständnis, für Partizipations- und Wahlmöglichkeiten. Wie bei anderen Verfahren auch, müssen insbesondere die Führungskräfte angemessen auf die RTSC-Intervention vorbereitet werden, indem ihnen ein Grenzen überschreitendes Leitbild vermittelt wird und ihnen der Nutzen einer gemeinsamen Datengrundlage klar wird. (Dannemiller / James / Tolchinsky 1999:209) Die Mitglieder der Organisation müssen möglichst breit in den Prozeß involviert werden. Um Macht in funktionaler und effektiver Weise zu teilen, ist es unverzichtbar, neue Rollen zu definieren. Allerdings gibt es bisher keine Rezepte für die Veränderung von Führungskulturen. (Jacobs / Mc Keown 1999:306) Beim Einsatz von RTSC treten die Polaritäten von alten und neuen Führungsverständnissen auf. Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen müssen neu geklärt werden.

5.3 Nachhaltigkeit und Erfolg

Das Verfahren RTSC erhöht die Wahrscheinlichkeit, Organisationsmitglieder für Veränderungsprozesse zu gewinnen in erheblichem Maße. Es ermöglicht schnelle Entscheidungen, Eindeutigkeit und klare Rollen. Durch zentrale Inputs treffen Führungskräfte informiertere Entscheidungen als in der Vergangenheit. Die Belegschaft wird ermächtigt, selbst zu handeln, sie wird motiviert durch die Partizipations- und Wahlmöglichkeit. Es entsteht daher ein hohes Maß an Übernahme von Eigenverantwortung bezüglich getroffener Entscheidungen. Erfolgsbedingungen sind daher, das Denken und Handeln auf den gesamten Veränderungsprozeß auszurichten, Kongruenz zwischen individuellen Entscheidungen und dem Gesamtprojekt zu erzeugen, eine klare Absicht zu kommunizieren und spürbares commitment entstehen zu lassen. Mit RTSC soll ein Alltag entstehen, der kongruent ist mit der erwünschten Zukunft. Ein Alltag, der Menschen integriert und ermächtigt und die Organisation so zu ihrer gewünschten Zukunft bringt. Sie entsteht in der engen Partnerschaft zwischen Klientenorganisation, den RTSC-PraktikerInnen und den involvierten BeraterInnen. (Jacobs / Mc Keown 1999:308)

Von den hier vorgestellten Verfahren akzentuiert RTSC die Vorgaben der Führung am stärksten. Es geht darum, möglichst viele Anregungen aus der Belegschaft einzubringen in Veränderungsprozesse und breite Akzeptanz für geplante Entwicklungen zu bilden. Das Verfahren relativiert klassische Top-Down-Entscheidungsstrukturen und ergänzt sie durch eine Verbreiterung der Informationsbasis sowohl in der Vertikale wie auch in der Horizontale, d.h. Führungsebene-Arbeitsbereichsübergreifend. Partizipation hat hier in der ersten Phase stärker informatorische, in der zweiten Phase konsultative Qualität, in den Planungsphasen mündet das Partizipationsverständnis in Projektaufträge ein. Hier wird Verantwortung aktiv übernommen, sie wird nicht top-down delegiert. Das Delegationsprinzip liegt insofern vor, dass Aufträge eigenverantwortlich umgesetzt werden. Die erreichte Dynamisierung der Menschen durch Motivation ist das wichtigste „immaterielle"Ergebnis.

6. Großgruppenverfahren im Vergleich

Alle Verfahren begreifen sich als Lernlaboratorien für soziales Lernen und als Verfahren für Wissensgenerierung. Alle hier vorgestellten Verfahren sind an Komplexität, der irritierenden und Lernen anregenden Erfahrung und an Wandel orientiert. Wie einzelne „Erfinder" von Verfahren selbst konstatieren, erfasst keine Kombination von Theorien oder Techniken die Realität vollständig. Das „best model" gibt es nicht. (Weisbord / Janoff 1995:12) Die Metapher für die hier vorgestellten Verfahren ist das „Kaleidoskop".- aus dem gleichen Glas bilden sich immer wieder neue Muster. Das beste Modell ist immer das, mit dem Ziele, Werte, und Fähigkeiten der Auftraggeber und der zu lösenden Aufgabe zusammenpassen. Während in einer Future Search vorher festgelegte Arbeitsgruppen festgelegte Aufgaben hin zu einer gemeinsamen Zukunft erarbeiten, entwickeln in Open Spaces die Gruppen selbst ihre Agenda. Beide Modelle laden Teilnehmende ein, ihre eigenen kleinen Arbeitsgruppenaufgaben zu managen und gleichermaßen einen starken gemeinschaftlichen Geist auszubilden. Während man sich bei den Zukunftskonferenzen um ein systematisches Abbild des gesamten Systems bemüht, ist in „Open Space" „jede Person die richtige". Open Space bietet ein geringes Maß an Vorstrukturierung, die Zukunftskonferenz dagegen ist hochstrukturiert, systemisch und repräsentativ angelegt. "Appreciative Inquiry" weist insofern Selbstorganisationsanteile auf, indem die BefragerInnen eigenaktiv die Erkundung vornehmen. Allerdings müssen die Leitfragen nicht von ihnen selbst generiert worden sein. Die MitarbeiterInnen sind zunächst eigenaktiv InformationsgeberInnen und –herstellerInnen – sie organisieren sich darin aber nicht zwangsläufig selbst.

Während RTSC eine gewünschte Zukunft durch systemweite Aktionsplanung kreiert, zielt die Zukunftskonferenz darauf ab, eine gemeinsame Vision zu schaffen. Während die Zukunftskonferenz idealerweise mit 64 Teilnehmenden arbeitet, die repräsentativ zusammengesetzt sind, arbeitet RTSC mit 100 - 2500 Teilnehmenden. Beide Veranstaltungstypen sind auf ca. 2,5 Tage angelegt, beide Verfahren sind hochstrukturiert, das Design der Zukunftskonferenz ist jedoch eher starr, RTSC dagegen soll im Prozeß angepaßt werden. In beiden Verfahren wird ein repräsentatives Planungskomittee eingesetzt. Während dies bei der Zukunftskonferenz lediglich vor und nach der Konferenz tagt, ist es bei RTSC auch während der Konferenz gefordert, das Design an den Prozeß anzupassen. RTSC ist informationsbasiert und bezieht Externe und ExpertInnen mit ein, während die Zukunftskonferenz ausschließlich Betroffene beteiligt und keine ExpertInnen integriert. RTSC versteht sich als Wandlungs- und Aktionsmodell, während die Zukunftskonferenz darauf abzielt, primär eine gemeinsame Basis für Handeln zu finden. Beide Verfahren arbeiten mit selbstgemanagten kleinen Gruppen. Während bei RTSC ein Tagesfeedback und eine Abschlußevaluation vorgesehen ist, berücksichtigt das Zukunftskonferenzdesign weder Feedback noch Evaluation. In der Zukunftskonferenz ist Logistik Erfolgsfaktor - in der RTSC Konferenz ist sie - aufgrund der Gruppengrößen - unverzichtbar. Während mit Zukunftskonferenz und RTSC Einigkeit über gemeinsame Ziele hergestellt werden kann, eignet sich Open Space vor allem zur Eröffnung von Veränderungsprozessen, da hier ein völlig unstrukturiertes Forum von Zeit und Raum entsteht, in dem alle Aktivitäten mit spontaner Initiative, Führung, Freiwilligengruppen, freien Informationsfluß entwickelt werden. Zukunftskonferenzen können als Kick-Off für eine detailliertere strategische Planung eingesetzt werden, es sollte die Fortsetzung der Detailarbeit in kleineren Teams erfolgen.

In der folgenden Matrix werden die Verfahren in einigen spezifischen Charakteristika kontrastierend herausgearbeitet.
 
OST AI ZUKO RTSC
Bietet Rahmen für Selbstorganisation Vertritt konstruktive und positive Haltung Ist im Ablauf hochstandardisiert Bietet ein variables Set von Instrumenten
Informationen sammeln Kulturarbeit an den Basismetaphern, die Stärken entwickeln Gemeinsame konsensuell geteilte Handlungsbasis herstellen Strategien top down und bottom-up vernetzen und implementieren
Alles ist möglich Das Positive ist der Hebel für Veränderung Konsens ist die Grundlage für Innovationen Kritik und Unzufriedenheit als Antriebsmoment
Aus Chaos entsteht Ordnung Wertschätzendes Interview als Kernelement Das ganze System in einem Raum: repräsentativ zusammengesetzte Kleingruppen Systemreform durch Einbinden der kritischen Masse 
Motivationsfördernd Motivationsfördernd Motivationsfördernd Motivationsfördernd
Erlebnis Eigenaktivität und Freiheit der Gestaltung Erfahrung der Wertschätzung und intensiven Dialogs Kontakt, Begegnung und Spielerisches Visionieren  Gefragt werden und ernstgenommen werden

Der Titel dieses Beitrags "Power to the People" soll nicht suggerieren, daß mit Großgruppenverfahren in Organisationen die Basisdemokratie ausgebrochen sei - im Gegenteil handelt es sich bei dem Nadelör "Entscheidung" um eine äußerst sensible Sollbruchstelle, wenn die Führung nicht frühzeitig in die mit Eifer und Engagement erarbeiteten Ergebnisse von Arbeitsgruppen einbezogen wird. Folgen wir dem eingangs erwähnten Tannenbaum´schen Schema, das Partizipation in hierarchisch strukturierten Organisationskontexten verortet, kann allen Verfahren mindestens eine konsultative Qualität von Partizipation zugesprochen werden. Keines der Verfahren definiert vorab, in welcher Weise die erzeugten Ergebnisse zu verwenden sind, welchen Stellenwert Partizipation also letztlich hinsichtlich der Macht- und Entscheidungsfragen einnimmt. In dem Maße wie Planung in Abstimmung mit Führungskräften seitens der Belegschaft vorgenommen wird, kann von kooperativen bis delegativen Partizipationsformen gesprochen werden. Welches Ausmaß an Partizipation hinsichtlich einer Beteiligung an Entscheidungsmacht den teilnehmenden Organisationsmitgliedern zukommt, kann also am klarsten in empirisch untersuchbaren Kontexten festgestellt werden. Die Verfahren setzen - wie der Name schon sagt - eine prozedurale Basis für Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsfindung fest. Lediglich ein Verfahren (RTSC) integriert Entscheidungen höherer Hierarchieebenen regelhaft in den im folgenden darzustellenden Prozeßablauf. Es ist damit das am stärksten vorgabenorientiert und mit Führung und Hierarchie arbeitende, vermutlich damit aber in Organisationskontexten auch das transparenteste Verfahren, da es keine Zweifel über formale Entscheidungsmacht läßt und keine Illusionen von Egalität und Informalität erzeugt oder hier "blinde Flecke" produziert. Solche Thesen sind allerdings spekulativ. Sie bedürfen weiterer Untersuchungen.

In der Regel werden in Organisationskontexten keine rein autonomen Planungs- und Entscheidungsprozesse seitens der Belegschaft zu erwarten sein. Allerdings werden Freiräume geschaffen, es werden Stimmen gehört, denen man in der Vergangenheit kein Gehör schenkte, es wird wichtig, Betroffene einzubeziehen - Macht ist nicht mehr nur oben, Wissen ist überall, Komplexität muß durch komplexe Strategien bewältigbar gemacht werden, Komplexität durch Vertrauen reduziert werden. Mit den hier vorgestellten Verfahren wird der alte Befehlsgehorsam durch dialogisches Aushandeln des besten Weges ersetzt. (Weber 1998) Es geht bei Partizipation nicht mehr nur um Entscheidungsmacht, sondern um die Macht der Ideen, der Ressourcen, des Wissens und des Engagements. Diese Macht liegt auf der anderen Seite der Waagschale formaler Entscheidungsmacht. Das ist die Macht, die von allen Seiten kommt. Großgruppenverfahren werden daher auch paradigmatisch neue Qualitäten zugeschrieben, die im folgenden anhand der vorliegenden Übersicht deutlich werden sollen. (Bunker / Alban 1997:9)
 
Altes Paradigma: Neues Paradigma:
  • Sequentieller Wandel 
  • Simultaner Wandel
  • Teilsysteme in einem Raum
  • Das ganze offene System in einem Raum
  • Arbeit an Einzelthemen 
  • Zielentwicklung offen für Beiträge von allen
  • Oft problemorientiert
  • Zielorientiert
  • Diagnose des Umfelds durch Wenige (Projektteams, Berater...)
  • Diagnose der Organisation durch Alle
  • Wandel in scheinbar kontrollierten, kleinen Schritten 
  • Gleichzeitiger Wandel
  • Kontrollorientiert
  • Aufgabe von Kontrolle im engen Sinne, Gewinn von Kontrolle durch Kontext-steuerung
  • Langsamer Wandel
  • Schneller Wandel

7. Beispiele der Anwendung von Großgruppenverfahren im Non-Profit-Bereich

Welche Relevanz können diese Großgruppenverfahren nun im sozialen Bereich beanspruchen? Wieweit haben sie hier bereits Eingang gefunden, welchen Nutzen können sie hier bringen? Ein prominentes Anwendungsfeld solcher Verfahren ist das relativ neue Anwendungsfeld institutioneller Vernetzung. Wie an zwei Beispielen kurz umrissen werden soll überschreiten insbesondere die neuen Herausforderungen institutioneller Vernetzung einzelorganisationsbezogene Fokussierungen auf Hierarchie- und Partizipationsfragen. Gerade im sozialen Bereich stellt sich die Frage allerdings in bezug auf die Partizipation der Betroffenen und Klienten ebenso wie auf die Beteiligung aller Akteure. Hier geht es beispielsweise darum, Hilfeketten zu optimieren und systemische, nachhaltige und an Entwicklung regionaler Lebensräume orientierte Lösungen zu entwickeln. Es geht darum, Organisationen und Akteure miteinander in Dialog zu bringen, die in der Vergangenheit nicht miteinander in Kontakt standen.

7.1 Beispiel 1: Institutionelle Vernetzung in der Jugendberufshilfe

Im Zuge der Umbrüche im sozialen Sektor bilden sich neue Kombinationsformen, Verknüpfungen und "Mixes" zwischen Institutionen, es entstehen neue wohlfahrtpluralistische Arrangements, fließende Übergänge zwischen den verschiedenen Sektoren der Wohlfahrtsproduktion. Die Beziehungen zwischen verschiedenen Anbietern, Organisationen und Bereichen, Ressourcen und Handlungsrationalitäten kommen dabei in neuer Weise zum Einsatz. (Evers / Olk 1996) Institutionelle Vernetzung in der Jugendberufshilfe ist eine solche wohlfahrtspluralistische Strategie. Sie steht im Zusammenhang mit Dezentralisierungstendenzen, Kontextsteuerung und dem Bestreben nach systemischer Integration - kurz, mit einem neuen Steuerungsmodell im sozialen Bereich. Vernetzung wird von Seiten der Europäischen Union gefördert, sie ist also politisch gewollt. Netzwerke sollen dazu beitragen, das erreichte Niveau der Wohlfahrtsproduktion unter veränderten Bedingungen zu erhalten bzw. Wohlfahrtssteigerungen durchsetzen. Um Vernetzung im ländlichen Raum modellhaft zu untersuchen und mittels Projekten voranzutreiben, hat die europäische Union in ihrer Gemeinschaftsinitiative Beschäftigung "Youth Start NETWORK" das vom europäischen Sozialfonds finanzierte Programm "Institutionelle Vernetzung" entwickelt. Im Rahmen dieses Programmes wurden - unter der Trägerschaft des Sozialministeriums und des Landesjugendamtes Hessen - Modellprojekte für die Förderung institutioneller Vernetzung in diesen Zielregionen aufgelegt. Das Programm sollte lokale und regionale Netzwerke im Bereich der Jugendberufshilfen für sozial und individuell benachteiligte Jugendliche auf- und ausbauen. Insbesondere wollte man Strukturen entwickeln und Humanressourcen bilden (6). Zur Schließung von Versorgungslücken sollen Leistungsreserven aufgedeckt und nutzbar gemacht werden. Um synergetische Effekte zu erzielen, will man sektorspezifische "Handlungslogiken" miteinander kombinieren - z.B. in Form von public-private-partnerships oder neuen Verknüpfungen von formellen und informellen Unterstützungsleistungen. Hier muss - im besten Sinne - experimentiert werden, auf Altbewährtes kann man nicht zurückgreifen. (Weber 2000)

Jugendberufshilfe ist ein spezifisches Handlungsfeld der Jugendarbeit und Jugendsozialarbeit. Sie liegt im institutionellen Schnittfeld zwischen Sozialamt, Jugendamt, Arbeitsamt, Schule und Arbeitgebern. Jugendsozialarbeit steht generell im Kontext einer übergreifenden arbeitsmarktorientierten Strategie, die an der Steigerung der Arbeitseignung und der Vermittlungsfähigkeit ungelernter oder minderqualifizierter Jugendlicher ansetzt. Das Klientel der Jugendberufshilfe sind benachteiligte Jugendliche. Sie sind von steigenden Risiken gesellschaftlicher Desintegration besonders betroffen. Der Übergang in die Arbeitsgesellschaft wird zunehmend risikoreicher, die Einmündung in gelingende Berufskarrieren immer fragiler. Mißglückte Berufseinstiege führen zum Durchlaufen von Warteschleifen und Überbrückungsangeboten, Phasen der Arbeitslosigkeit und vorübergehender prekärer Beschäftigung. Die inhaltliche und prozessuale Ausgestaltung von Jugendberufshilfe steht in einem umfassenderen programmatischen Kontext und einem gesetzlich definierten Rahmen. Auch die Forderung nach institutioneller Vernetzung wird als Politikstrategie für den Bereich der Kinder- und Jugendhilfe im Kinder- und Jugendhilfegesetz von 1990 (KJHG § 78) gesetzlich verankert: hier werden die Träger der öffentlichen Jugendhilfe explizit zur Bildung von Arbeitsgemeinschaften aufgefordert, "in denen neben ihnen die anerkannten Träger der freien Jugendhilfe sowie die Träger geförderter Maßnahmen vertreten sind. In den Arbeitsgemeinschaften soll darauf hingewirkt werden, daß die geplanten Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden und sich gegenseitig ergänzen." (Stauber / Walther 1995:185) Die Auflage verstärkter Beteiligung und Zusammenarbeit findet sich darüberhinaus in § 80 (Jugendhilfeplanung) und insbesondere in § 81 (Zusammenarbeit mit anderen Stellen und öffentlichen Einrichtungen). Gefordert wird, das politische Mandat für Mädchen und Jungen durch Vernetzung effektiver auszufüllen als in der Vergangenheit. Werden im KJHG vor allem die Träger der öffentlichen Jugendhilfe zur Kooperation und Koordination angesprochen, so gilt diese Argumentation ebenso für andere Konstellationen. Alle Institutionen im Feld der Kinder- und Jugendhilfe sind heute aufgefordert, sinnvolle Arbeitsteilungen zu prüfen und ihre Aktivitäten in einen regionalpolitischen Diskurs zu stellen.

Planungsverfahren, die solchen Anforderungen entsprechen, sind insbesondere in den USA weiter verbreitet als in Europa. Allmählich finden sie jedoch zunehmend auch hier weitere Anwendung. Das oben beschriebene Verfahren Zukunftskonferenz wurde in einer der Regionen zur Initiierung institutioneller Vernetzung eingesetzt. Partizipative Verfahren wie Zukunftskonferenzen gelten als besonders geeignet für die Entwicklung und Moderation von Netzwerken, da sie "das ganze System in einen Raum holen". (Weisbord / Janoff 1996) Die Jugendlichen, die Institutionen, Einzelpersonen, Gruppen und Institutionen, die mit dem Themenkomplex benachteiligte Jugendliche, Ausbildung und Arbeit in Verbindung stehen, trafen in der Region zusammen. Ziel der durchgeführten Veranstaltung war die Entwicklung einer gemeinsam getragenen Zukunftsvision der regionalen Jugendberufshilfen, die Erarbeitung von Projektaufträgen in interdisziplinären Initiativgruppen und deren Initiierung. Betriebe und Wirtschaftsverbände, Administration, Politik, Schulen, Freie Träger, betroffene Jugendliche, Wohlfahrt und Kirchen kamen auf diese Weise miteinander in Dialog. In der Zukunftskonferenz wurde Transparenz und Durchlässigkeit, Offenheit und Zugänglichkeit, das Lernen des ganzen Systems in einem Raum möglich. Als Verfahren, die auch die betroffenen Jugendlichen als PlanerInnen und ExpertInnen ihres Lebens einbeziehen, entsprechen Zukunftskonferenzen der Forderung nach partizipatorischer Jugendhilfeplanung. (Stork 1995:62) Um einer komplexen Wirklichkeit Rechnung zu tragen, muß sich die Untersuchung der Möglichkeiten und Grenzen solcher Vernetzungsverfahren auf ökonomische, politisch-strategische und klientenbezogene Dimensionen innerhalb komplexer Settings, vielfältiger Interessenlagen und der Bildung strategischer Allianzen beziehen. (Weber 2000)

So wie eine Schwalbe noch keinen Sommer macht, kann auch eine Zukunftskonferenz allein nicht die Vision vernetzter Jugendberufshilfen in einer Region zur Umsetzung bringen. Sie kann sie lediglich initiieren. Mit dem Ziel der Vernetzung sind die Organisationen im Umfeld der Klientel angesprochen, ein neues Selbstverständnis von Fachlichkeit zu entwickeln und sich als Verantwortungsgemeinschaft für die KlientInnen zu entwerfen. So lässt sich Fachlichkeit durch gegenseitigen Informationsaustausch, arbeitsteilige Zusammenarbeit, die bessere Versorgung der KlientInnen und mehr Solidarität für die Betroffenen steigern. Vor allem gilt es, die Grenzen der einzelnen Handlungsfelder zu überschreiten - Wirtschaft gemeinsam mit sozialer Arbeit, Ämter gemeinsam mit Jugendlichen, Vereine, Verbände, Professionelle und Freiwillige - um die Zukunft nicht nur der Jugendlichen, sondern auch der Region zu entwerfen. So verstanden, geht die Idee der Vernetzung über ein äußerliches Kontakt halten zwischen Mitarbeitern verschiedener Dienste und Einrichtungen oder die Schaffung eines äußerlichen Organisationszusammenhanges hinaus. Vernetzen meint hier das Ineinandergreifen verschiedener Arbeitsformen, das Herstellen gegenseitiger, auf gemeinsamen Problemverständnissen aufbauender Verbindlichkeit. (Merchel 1989)

Netzwerkentwicklung ist vor allem dann zukunftsträchtig, wenn Offenheit und Zugänglichkeit gegeben ist, ein integratives Klima geschaffen werden kann, Transparenz und Durchlässigkeit gegeben ist. An die NetzwerkerInnen stellen sich also neue Anforderungen: sie müssen lernen, Konflikte in kooperativer Weise auszuhalten. Sie lernen eine reflexive Haltung zum eigenen Wissenshintergrund, indem sie ihren fachlichen und weltanschaulichen "Eigensinn" als Interpretationspotential einbringen. Sie lernen, Berührungsängste abzubauen zu Menschen und Organisationskontexten, mit denen sie in der Vergangenheit weniger Kontakt hatten. Sie lernen, mit unterschiedlichen Organisationsstrukturen zusammenzuarbeiten, unterschiedliche Wertvorstellungen zu akzeptieren, Angst vor Vereinnahmung und Funktionalisierung abzubauen, andere zu motivieren, zu beteiligen und zu befähigen. Gerade bei der Bildung institutioneller Netzwerke können Rivalitäten und Gruppenegoismen auftreten, der Arbeitsaufwand kann zunehmen, ebenso können Informationsvorsprünge und Eigenbrötelei auftreten oder Konsens könnte zu einem Minimalkonsens reduziert werden. (Messner 1994) Damit ist Netzwerksteuerung Herausforderung und Chance für die Menschen in Organisationen und bedingt zwangsläufig auch Fallstricke. Es bedarf daher umso mehr die Fundierung von Netzwerksteuerung durch Kontakt, Begegnung und Dialog. Großgruppenverfahren bieten neben der inhaltlichen Arbeit auch diese „immateriellen" Ergebnisse – sie bilden die Kultur, auf deren Grundlage zukünftige Zusammenarbeit entsteht. Es bedarf dazu Entwicklungsprozesse auf der Ebene von Organisationen und MitarbeiterInnen: Mit Netzwerksteuerung ändern sich Jobprofile und Selbstverständnisse: von MitarbeiterInnen wird zunehmend erwartet, das Ganze mit im Blick zu haben, selbständig zu entscheiden, Schnittstellen in die Zusammenarbeit einzubeziehen. Netzwerksteuerung setzt am Potential und den Ressourcen der Menschen an und integriert das Engagement Einzelner auf das gemeinsame Ganze hin. Natürlich werden damit weder Hierarchie noch Organisationsgrenzen abgeschafft, sondern z.T. Hybridformen geschaffen, in denen Organisations- und Netzwerkstrukturen einander überlappen. Nach der initiierenden Veranstaltung bedarf es der Implementierung der gemeinsamen Vision in der täglichen Arbeit.

7.2 Beispiel 2: Vernetzung von Flüchtlings- und Behindertenorganisationen

In einem weiteren EU-Projekt "SIREN" ging es darum, Flüchtlings- und Behindertenorganisationen in drei europäischen Ländern miteinander zu vernetzen. In England, Frankreich und Deutschland wurde je eine Vernetzungskonferenz durchgeführt (7). Die Ziele der Vernetzungskonferenz in Deutschland waren, die Situation behinderter Flüchtlinge und das Ausmaß und den Umfang des sozialen Ausschlusses behinderter Flüchtlinge zu ermitteln, einen Rahmen zu bieten für Austausch und Informationssammlung, Empfehlungen zu geben durch existierende und neu gebildete Netzwerke und Empfehlungen abgeben zu können an EntscheidungsträgerInnen auf regionaler, nationaler und europäischer Ebene. Ziel war es auch, Vernetzungskonferenzergebnisse zu publizieren und über Flüchtlings- und Behindertenorganisationen, auf regionaler und nationaler Ebene sowie anderer relevanter Organisationen zu verbreiten. Kernziel der Vernetzungskonferenz war es, neue Netzwerke für die Belange behinderter Flüchtlinge entstehen zu lassen. Eingeladen waren behinderte Flüchtlinge, VertreterInnen von Organisationen für und von behinderten Menschen, RepräsentantInnen von Flüchtlingsorganisationen, EntscheidunssträgerInnen aus Politik und Administration sowie VertreterInnen aus internationalen Organisationen. In einer eintägigen Veranstaltung wurden drei verschiedene Verfahren kombiniert und variiert: Die Teilnehmenden saßen von Beginn der Veranstaltung in repräsentativ gemischten Gruppen. In jeder Gruppe saßen Betroffene, VertreterInnen von Flüchtlingsorganisationen, VertreterInnen von Behindertenorganisationen, VertreterInnen von Administration und Wissenschaft. Es konnten 8 Gruppen mit je 8 Teilnehmenden gebildet werden, die in drei Workshopphasen Probleme herausarbeiteten, Lösungsansätze identizierten und konkrete Handlungsschritte und Maßnahmen planten. Mit Elementen von RTSC, Zukunftskonferenz und Open Space gelang eine äußerst ergebnisreiche Veranstaltung, die von allen Teilnehmenden mit "sehr gut" und "gut" evaluiert wurde (8).

7.3 Was müssen Verfahren leisten? Was leisten sie?

In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Verfahren Planungszelle formuliert Dienel aus dem Kontext der Kommunalentwicklung Anforderungen an neue Verfahren: sie sollen institutionalisierbar sein, sie sollen mindestens gleiche Qualität in den Planungsergebnissen erzielen können als herkömmliche Verfahren. Sie sollen keine unzumutbare Verzögerung von Entscheidungsprozessen hervorrufen und sollen informierte Entscheidungen ermöglichen. Sie sollen geeignet sein, bearbeitbare Probleme einzugrenzen und dem Einzelnen Zeit lassen, sich über sie zu informieren und sich zur Informationsaufnahme zu motivieren. Sie sollten gewährleisten, daß möglichst selten verfahrenseigene Interessen planungsrelevant werden und sollten ein hohes Maß an Sicherheit gegen den Durchgriff von Interessen bieten. Sie sollten sozial umfassend sein und nicht schichtenselektiv. Sie sollten darüberhinaus das Rechtsgut der Gleichheit wahren und zum Normalfall des Planungshandelns werden. Sie sollten auch für Fragestellungen, die gemeinhin auf höheren Entscheidungsebenen verhandelt werden, nutzbar sein. Sie sollten Beteiligungsbedarf bei der Lösung übergreifender Probleme mitbedenken. Darüberhinaus sollten sie einbaubar sein in die bestehenden Apparaturen von Entscheidungsverfahren. Sie sollten ein ernsthaftes Element der Rolle der Menschen als BürgerInnen bilden und den Teilnehmenden Gelegenheit geben, langfristig für die Allgemeinheit zu denken. Sie sollten den Teilnehmenden Gelegenheit geben, Systemvertrauen zu entwickeln. Sie sollten weiterhin, der gesellschaftlichen Nachfrage entsprechend massenhaft einsetzbar sein. Und: sie sollte mit den heute vorhandenen Menschen durchführbar sein. (Dienel 19974:67)

Großgruppenverfahren bergen – so die ModeratorInnensicht (9) – ein erhebliches Veränderungspotential in sich. Demnach bringen sie verstreutes Fachwissen in Bewegung und praktische Feldkenntnisse zum Ausdruck. Sie wecken Neugier und Interesse bei den Beteiligten. Sie entwickeln Problembewusstsein differenziert weiter. Sie ermöglichen kooperative Verständigung über Barrieren hinweg und stellen direkten Kontakt und unhierarchischen Dialog her. Sie dokumentieren vorhandenes Engagement und lösen neues aus. Sie vermitteln Verständnis von Komplexität und für grössere Zusammenhänge. Sie stärken Verantwortungsgefühl und führen zusammen. Sie bewirken konkrete Verantwortungsübernahme für Verbesserungen, lassen Skepsis, Bedenken, zweifelhafte Erfahrungen zu als gewürdigte Erfahrungen und Schutz vor Naivität, geben neuen Impulsen und Initiativen eine Bühne und erkunden lebendige Visionen experimentell. Sie nutzen breit persönliche Motivationen und individuelle Zielverfolgung. Sie versetzen Organisationen in Lernbereitschaft und arbeiten mit klarer Kontraktierung. Sie vermeiden Ressentiments und Konfrontationen durch Zuhören, sie vermeiden Dissens durch Dialog mit Hierarchen. Sie gelangen mit solistischen Auftritten und Debatten zu originellen Lösungen und arbeiten mit Humor, Herausforderung, Zuspitzungen. Sie ebnen Wege der Selbstorganisation durch die „Öffnung des Raumes". Die Leitung versteht sich als Unterstützer im Prozeß und ist in der Position „technischer Bescheidenheit". (Weber 2000:229)

Bisher gibt es kaum wissenschaftliche Daten zu den Effekten und Wirkungen von Großgruppenverfahren. BeraterInnen tun sich damit schwer, den Nutzen ihrer Interventionen zu quantifizieren - obwohl dieser sicherlich annäherungsweise und qualitativ präziser beschrieben werden könnte und in manchen Bereichen Quantifizierungen möglich wären (10). Kosten-Nutzen-Analysen stehen also noch aus und werden in Zukunft sicherlich zunehmen. In diesem Bereich zu forschen ist allerdings sehr komplex, umfangreich und aufwendig, da die Großgruppeninterventionen in der Regel komplex angelegt sind. (Oels 2000) Eine nützliche Strategie zur Beurteilung, ob AuftraggeberInnen das Verfahren nützlich fanden, ist sicherlich der Vergleich und das „benchmarking" mit anderen Organisationen, die ebenfalls Erfahrungen mit diesen Verfahren gemacht haben. Als Erfolgsindikator dienen die Fragen, ob die AuftraggeberInnen das Verfahren noch einmal einsetzen würden oder mehrfach eingesetzt haben (Bunker / Alban 1997:76) Im neuen Themenfeld institutioneller Vernetzung beziehen sich Indikatoren zur Erfolgsmessung auf Struktur-, Prozeß- und Ergebnisqualität in Bezug auf die Veranstaltung selbst sowie die kurz-, mittel- und langfristigen Wirkungen.

Insgesamt stellen Großgruppenverfahren eine Chance dar, Zukunft zu gestalten. Partizipative Großgruppenverfahren vitalisieren soziale Systeme und holen Resonanzen des Gesamtsystems ein. Sie nutzen den Multiplikatoreneffekt der TeilnehmerInnen und leisten einen Beitrag zur Kulturveränderung in Organisationen und Organisationsnetzwerken. Sie erreichen viele Menschen gleichzeitig und erhöhen Akzeptanz hinsichtlich Veränderungsprozessen. Sie durchbrechen die üblichen Informations- und Kommunikationsmuster und setzen dadurch Impulse zur Weiterentwicklung. Sie ermöglichen ein Gemeinschaftserlebnis und generieren insbesondere auch implizites Wissen. (Königswieser 2000:31) Wie in den beiden Fallbeispielen deutlich geworden ist, können Großgruppenverfahren Netzwerksteuerung im sozialen Bereich initiieren. Sie generieren neues Wissen, restrukturieren altes Wissen und ermöglichen soziales Lernen in dialogischen, organisationsübergreifenden Räumen. In diesem Sinne findet mit Großgruppenverfahren nicht mehr Organisationsentwicklung, sondern Trans-Organisationsentwicklung statt.



Literatur:
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Zur Bonsen, Matthias: Seminarordner „Großgruppen"


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NOTAS:
(1) Hinter Partizipationskonzepten steht die Auffassung, dass „Gesellschaften ohne umfassende Beteiligung bzw. Beteiligungschancen ihrer Bürger nicht mehr konsens- und entscheidungsfähig und damit nicht mehr lebensfähig sind." (Holtmann 1991:432) Nohlen verweist auf die „partizipatorische Revolution", nach der „unkonventionelle und direkt-demokratische Partizipationsformen verstärkt praktiziert werden". (Nohlen 1998:471) Partizipation im umfassenden Sinne bezieht sich auf die Beteiligung der BürgerInnen an gesellschaftlichen Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen sowie an sozialen und speziellen politischen Aktivitäten. Die Forderung nach „Partizipation" steht in politischen und politologischen Perspektiven im Kontext demokratietheoretischer Überlegungen. Demokratisierung ist darin entweder Modernisierungseffekt, ist instrumentell oder normativ zu verfolgendes Ziel. Es werden repräsentativ-demokratische von direktdemokratischen Formen unterschieden, der grad der institutionellen Verankerung zwischen verfasster und nicht-verfaßter Partizipation, nach dem Rechtsstatus zwischen legaler und illegaler Partizipation, nach dem Grad öffentlicher Anerkennung zwischen konventionellen und unkonventionellen Formen. (Nohlen 1998:470f) Die ideologiekritische Partizipationsforschung fragt nach dem Realitäts- bzw. Ideologiegehalt bürgerlicher Beteiligungskonzepte.
(2) (Wie weiterhin zu untersuchen sein wird, haben wir es mit "Power to the People" also mindestens mit zweischneidigen Machtübernahmen zu tun. Dabei zeichnet sich bereits jetzt ab, daß von Humanisierungshymnen ebenso wie von rein ideologiekritischen Positionen abzusehen sein wird. Vielmehr wird es interessant sein, die Großgruppenverfahren und die hinter ihnen stehende Rationalität im Sinne subjektiverender Mechanismen zu untersuchen. Diese Fragen beschäftigen die Autorin im Rahmen ihres Habilitationsprojektes)
(3) Dies wird in Interviews mit ModeratorInnen von Großgruppenverfahren deutlich. Die Autorin führt derzeit eine Erhebung bei ModeratorInnen von Großgruppenverfahren durch, deren Ergebnisse im Frühjahr 2001 zu erwarten sind.
(4) In der "Search Conference" sind 20-35 TeilnehmerInnen über zwei aufeinanderfolgende Tage damit beschäftigt, wünschbare Zukünfte zu entwerfen und Aktionspläne auf den Weg zu bringen. TeilnehmerInnen werden im Vorfeld nach verschiedenen Kriterien ausgewählt: Sie sollen Teil des Systems sein, sie sollen verantwortlich und zurechnungsfähig sein, Aktionspläne zu implementieren. Die TeilnehmerInnen müssen alles Wissen haben, das gebraucht wird , um ein systemweiten strategischen Plan zu entwickeln. (Holman & Devane 1999:Appendix IV) Eine Search Conference geht durch die verschiedenen Phasen, die verändert werden können, um den Bedürfnissen der Klienten angemessen zu entsprechen.
(5) Jungk sah bereits früh die Notwendigkeit der Demokratisierung der futurorologischen Tätigkeit, um Formen der selbstbestimmten Zukunftsgestaltung zu ermöglichen. Er erkannte die größer werdende Kluft zwischen dem technisch-ökonomischen Fortschritt und der humanistischen Entwicklung. Jungk sah daher die Notwendigkeit der Entwicklung sozialer Phantasie (Potential an Ideen, das das menschliche Zusammenleben humanisiert, um den zunehmenden Bedürfnissen nach immateriellen Werten gerecht zu werden Die Zukunftswerkstatt-Methode sollte daher die Demokratisierung der Zukunftsgestaltung und der Entwicklung sozialer Phantasie dienen. Die methodische Entwicklung der Zukunftswerkstatt stand unter den Einflüssen der Kreativitätstechniken, die bei der Produktentwicklung in den USA Anwendung fanden. Solche Techniken wurden also übertragen auf das Feld gesellschaftlich-sozialer Fragestellungen. (Jungk/ Müllert 19976)
(6) Im Rahmen dieses Projektes hat die Autorin dieses Beitrages die wissenschaftliche Begleitung inne. Im Handlungsfeld der Jugendarbeitslosigkeit entsteht "institutionelle Vernetzung" zwischen Klientenbezug, politikstrategischer Ausrichtung der Programmatik und der ökonomischen Dimension von Rationalisierungsbestrebungen auf der Makroebene, der Optimierung der Leistungsfähigkeit und der Bildung "strategischer Allianzen" auf Mikro- und Mesoebene. An dieser Stelle kann auf diese Aspekte nicht angemessen eingegangen werden. Es sei aber auf einen entsprechenden Beitrag der Autorin im Sammelband des Arbeitskreis Non-Profit-Organisationen verwiesen, in dem dieses Spannungsfeld aufgezeigt wird. AKNPO: Mission Impossible. Strategien im dritten Sektor. Erscheint bei Leske und Budrich 2001)
(7) Die Autorin hatte für die deutschen Projektpartner die wissenschaftliche Begleitung übernommen und auch die Vernetzungskonferenz moderiert.
(8) Eine Fotodokumentation der Vernetzungskonferenz ist unter www.proasyl.de-aktuelles im Internet zu finden.
(9) Diese Zusammenschau der Leistungen und Funktionen von Großgruppenverfahren beruht im wesentlichen auf der Auflistung, die mir Rainer Bosselmann dankenswerterweise zur Verfügung stellte.
(10) Dies zeigt sich in der von der Autorin durchgeführte Fragebogenerhebung, die sich an ModeratorInnen von Großgruppenverfahren richtet.

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